ملاحظات ضروری برای برونسپاری فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات (بخش یک از دو):

نويسنده و مترجم: سيد سهند سبطي
مشاور مهندسي قابليت اطمينان و مديريت دارايي‌هاي فيزيکي

مسئله برونسپاری فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات یکی از پر مخاطره ترین چالش های پیش روی سازمان‌های تجهیز محور و سرمایه ای است. اتخاذ تصمیم درست در این زمینه می‌تواند مزایا و فواید بسیاری برای این سازمان ها در پی داشته باشد و بلعکس یک تصمیم گیری غلط و انجام یک کار عجولانه، پیامدهای سنگینی  برای چنین سازمان هایی در پی خواهد داشت. با توجه به اهمیت موضوع، در این مقاله به صورت اجمالی به بررسی برخی از مهمترین ملاحظات پیش روی سازمان‌هایی که قصد برونسپاری فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات خود را به عنوان یک حرکت استراتژیک برای بهبود دارند، پرداخته شده است.

تجربه سازمان های موفق و مشاورین خبره در زمینه برونسپاری فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات نشان می‌دهد که برای دستیابی به نتایج مطلوب در برونسپاری فعالیت‌های نت می بایست موارد زیر را مد نظر قرار داد.

1- تصمیم گیری در خصوص اینکه آیا فعالیت‌های نت را برونسپاری کنیم یا خیر ؟

چنین تصمیمی یک تصمیم استراتژیک در سطح کلان سازمان محسوب می‌شود. دیدگاه سنتی در خصوص تصمیم‌گیری برای  برونسپاری فعالیت‌های نت بر این باور استوار است که یک سازمان باید فعالیت‌های غیر هسته ای ، غیر اصلی و فرعی خود را برونسپاری کرده و انجام آن را به پیمانکار واگذار کند. مشکل اصلی در بهره‌گیری از چنین دیدگاهی، نبود یک راهنما و شاخصی مشخص در مورد انتخاب فعالیت‌های اصلی و فرعی است. این مسئله در خیلی از مواقع مشکل ساز می‌شود. معمولا پیگیری این مسئله ( تفکیک فعالیت‌های سازمان به فعالیت‌های اصلی و فرعی) در جلسات، منجر به جر و بحث‌های بی‌فایده  شده و در نهایت احتمالاً نظر فرد ارشد‌ترِ حاضر در جلسه بر نظر باقی افراد مسلط خواهد شد.

یک دیدگاه بهتر در این زمینه که معمولا شرکت مشاوره PWC به مشتریان خود در خصوص تصمیم گیری برای برونسپاری انواع فعالیت‌ها پیشنهاد می‌کند استفاده از یک ماتریس تصمیم‌گیری است که در شکل زیر نشان داده شده است. این ماتریس دارای دو بعد است.

یک بعد مربوط به راهبردی بودن یا راهبردی نبودن یک فعالیت است، که اهمیت استراتژیک و راهبردی فعالیت مورد نظر را از نگاه کلان مجموعه برای دستیابی به مزایای رقابتی بیشتر و بهره‌وری بالاتر در بازار کسب و کار آن مجموعه، مورد بررسی قرار می‌دهد. این مسئله در مورد نگهداری و تعمیرات در صنایع مختلف می‌تواند بسیار متفاوت باشد مثلا نگاه داری و تعمیرات در یک معدن در مقایسه با یک بیمارستان.

بعد دوم این ماتریس مربوط به رقابت پذیر بودن یا عدم رقابت پذیر بودن یک فعالیت است که به این موضوع می‌پردازد که یک سازمان تا چه میزان قادر است در مقایسه با شرکت های پیمانکار، فعالیت‌های مورد بررسی را ارزان تر یا با کیفیت مناسب‌تری انجام دهد یا بلعکس،

 این دو بعد در یک ماتریس دو در دو چهار وضعیت تصمیم گیری را برای یک سازمان ایجاد می‌کند.

دسته اول فعالیت‌هایی هستند که اهمیت راهبردی و استراتژیک برای سازمان دارند و در عین حال سازمان از توان رقابتی خوبی در مقایسه با شرکت های پیمانکار برای انجام آن ها بهره‌مند است. این فعالیت‌ها نیاز به هیچ واکنشی ندارند و بهتر است که در همین وضعیت باقی بمانند.

دسته دوم فعالیت‌هایی هستند که از اهمیت راهبردی و استراتژیک برای سازمان برخوردارند، اما در حال حاضر سازمان قادر نیست آن فعالیت‌ها را به شکلی قابل رقابت با بازار خارجی انجام دهد، مثلا قیمت و کیفیت انجام آن کار در مقایسه با شرکت‌های پیمانکاری مناسب نیست.

برای این فعالیت‌ها چه باید کرد؟ یک راه حل برونسپاری موقت این فعالیت‌هاست، اما برونسپاری یک راه حل موقت محسوب می‌شد و بهتر است که فعالیت‌هایی با اهمیت راهبردی و استراتژیک در سازمان، برای مدت طولانی برونسپاری نشود. در عوض، به عنوان یه راه کار دایمی و بلند مدت، بهتر است که انجام چنین فعالیت‌هایی را بازنگری و اصلاح کرد یا به اصطلاح بازمهندسی نمود. یعنی باید کاری کرد که مجموعه طی زمان، به توانایی لازم برای انجام آن فعالیت به شیوه ای رقابتی دست یابد.

دسته سوم، فعالیت‌های هستند که اهمیت راهبردی و استراتژیک برای سازمان ندارند، و در حال حاضر سازمان در مقایسه با شرکت های پیمانکار، قادر نیست آن فعالیت‌های را به شکل مناسب و رقابت پذیر انجام دهد. این فعالیت باید یا بهتر است که به پیمانکار واگذار شود و احتمالا سرمایه گذاری برای بهبود عملکرد سازمان در آن زمینه ها خیلی به صرفه نیست.

دسته چهارم فعالیت‌های هستند که اهمیت راهبردی و استراتژیک برای سازمان ندارند، اما سازمان قادر به انجام این فعالیت‌ها به شکلی قابل رقابت با شرکت های بیرونی هست ( این دسته نیاز به بحث و فکر بیشتری داره و راه‌کارهای متفاوتی را می‌توان برای آن ها در نظر گرفت:

برای مثل:

• می‌توان واحدهای که انجام این فعالیت‌ها را بر عهده دارند، فروخت و به نوعی از دردسر های مدیریتی آن‌ها خلاص شد.
• می‌توان آن ها را توسعه داده و برای ارایه خدمات به مشتریان بیرونی استفاده نمود.
• می‌توان با برنامه ریزی و سرمایه گذاری روی چنین فعالیت‌هایی، آن ها را تبدیل به یکی از برتری های استراتژیک سازمان نمود.

انتخاب هر یک از این راه کارها به شدت وابسته به نوع فعالیت مورد بررسی است.

2- آیا یک بازار رقابتی مناسب برای برونسپاری فعالیت نت مورد نظر وجود دارد؟

این موضوع وقتی اهمیت پیدا می‌کند که یک سازمان به خدمات خیلی تخصصی نت  مانند خدمات تخصصی مرتبط به تعمیر توربین ها نیازمند است و یا خواهان دریافت خدمات در یک موقعیت جغیرافیاییِ دور افتاده مثل یک معدن است.

معمولا در چنین شرایطی انتخاب یک پیمانکار، موانع زیادی را برای دیگر شرکت های پیمانی که مایل به ورود به این بازار هستند ایجاد می‌کند. در حالی که می‌توان چنین موانعی را با اتخاذ یک سیاست و استراتژی مناسب بر طرف ساخت. برای مثال به جای بهره گیری از یک پیمانکار از چند پیمانکار استفاده نمود، بهره‌گیری از این استراتژی می‌تواند سازمان را از وابستگی بیش از حد به یک پیمانکار مصون دارد.

3- آیا می دانیم که چه جنبه هایی از فعالیت‌های نت را می خواهیم برون سپاری کنیم؟

یک ملاحظه مهم دیگر در تصمیم‌گیری برای برونسپاری فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات، بررسی این موضوع است که برونسپاری چه جنبه هایی از فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات برای سازمان چه فواید و یا معایبی در پی خواهد داشت.  

بررسی چرخه کار استاندارد مدیریت کار نت، ایده های متفاوتی را برای برونسپاری جنبه‌های مختلف نت در اختیار یک سازمان قرار می دهد.

در نگاه اول ممکن است یک سازمان تصمیم بگیرد تا فقط جنبه ی اجرایی فعالیت‌های نت خود را برونسپاری کند و مابقی جنبه‌ها را در سازمان خود نگه داشته و مدیریت نماید، چنین کاری اغلب در موارد معدودی انجام می‌شود مثل زمانی که سازمان پیمانکاری را برای پشتیبانی از نیروهای داخلی حین انجام یک فعالیت در زمان پیک کاری استخدام می‌کند، مثل توقفات بزرگ و تعمیرات اساسی، این دیدگاه یک دیدگاه حداقلی است.

دیدگاه دیگر این است که سازمان، تمام مراحل چرخه کار به غیر از جنبه های مرتبط به تجزیه و تحلیل اطلاعات و تشخیص کار را به پیمانکار واگذار کند، در این دیگاه پیمانکار اجازه پیدا می‌کند که برای کارهای خود برنامه ریزی و زمانبندی داشته و تصمیم بگیرد که چگونه و کی، کار را انجام بدهد، در این حالت باز هم سازمانِ کارفرما کنترل امور را به دست دارد و آگاه است که چه کاری انجام می‌شود و چه کاری انجام نمی‌شود.

رویکرد سوم این است که اجرای تمام مراحل فوق به پیمانکار واگذار شود، در این دیدگاه یا مدل، سازمان حتی به پیمانکار اجازه می‌دهد، استراتژی و برنامه نگهداری و تعمیرات تجهیزات را، خود توسعه داده و تدوین کند. (مثلا برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و پیش بینانه را خود پیمانکار تهیه و تدوین  نماید). در چنین رویکرد‌هایی، قرارداد برونسپاری باید بر پایه عملکرد مطلوب مورد انتظار از تجهیزات باشد و به نوعی قرارداد باید کاملا عملکرد محور باشد. با این رویکرد در تنظیم قرارداد‌،  پیمانکار تلاش خواهد کرد تا بهترین عملکرد خود را برای بهبود عملکرد تجهیزات ارایه کند.

واقعیت این است که هر یک از این رویکرد های مورد اشاره، نقاط قوت و ضعف خود را در اجرا و پیاده سازی دارند، و بسته به وضعیت و شرایط کار و کارفرما ممکن است بهره گیری از هر یک از این رویکردها نسبت به دو رویکرد دیگر بهتر و موثرتر باشد.

با نگاه وسیع تر به فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات و اینکه این فعالیت‌ها در چه جایگاهی از استراتژی مدیریت دارایی های فیزیکی یک سازمان و کل چرخه عمر یک تجهیز (خرید، راهبری و فروش یا اسقاط) قرار دارد، می‌توان به ایده های جدیدی برای واگذاری فعالیت‌های نت به پیمانکار در سطوح مختلف دست یافت.

یکی از مواردی که به عنوان مثال می‌توان در نظر داشت، رابطه پیمانکاران نت با کارکنان و پرسنل بهره برداری است. اینکه این رابطه چگونه بوده و اینکه وظایف و مسئولیت های هر یک در راهبری مناسب تجهیز چیست ؟

امروزه خیلی از سازمان‌ها از برخی از قوانین TPM  برای افزایش بهره وری خود استفاده می کنند. خیلی از سازمان ها پرسنل بهره برداری را  به مسئولیت پذیری بیشتری نسبت به عملکرد تجهیزات تشویق کرده و حتی انجام برخی از وظایف ساده و کوچک تعمیراتی را به آن ها واگذار می کنند.

امروزه درک بهتری هم نسبت به این موضوع ایجاد شده که نحوه بهره برداری از تجهیزات، تاثیر یه سزایی در کاهش هزینه و فعالیت‌های نت در آماده به کار نگه داشتن تجهیزات دارد. در نتیجه همکاری مناسب بین پیمانکاران تعمیرات و کارکنان بهره بردار می‌تواند نقش بزرگی در موفقیت قرار دادهای برونسپاری و افزایش کارایی تجهیزات داشته باشد، این موضوع این ایده را در ذهن ایجاد می‌کند که می‌توان فعالیت‌های نت و بهره‌برداری مجموعه ای از تجهیزات را به صورت یک جا به یک پیمانکار واگذار نمود. حتی در بسیاری موارد می‌توان این امکان را نیز برای پیمانکار میسر کرد تا در صورت نیاز، اقدام به بازطراحی و یا طراحی تجهیزات برای افزایش راندمان و مدیریت بهتر خرابی ها نماید.

در رویکردی حتی فراتر از انچه در بالا بدان اشاره شده، می‌توان مالکیت تجیهزات را هم به پیمانکار واگذار نمود. بدین ترتیب پیمانکار، خود می‌تواند در خصوص خرید تجهیز، نحوه بهره‌گیری و نگهداری از آن تصمیم گیری کند و مسئولیت آن را بر عهده گیرد.

ترجمه و برداشتی آزاد از مقاله:  

Maintenance Outsourcing - Critical Issues,  Sandy Dunn